5 داستان تاثیرگذار از رهبران بزرگ دنیا

داستان اول: آیا یک رهبر خوب در هر شرکتی موفق هست؟

آیا مدیریت در یک شرکت بزرگ، از همه مدیران بزرگ افرادی موفق می سازد؟ به نظر شما، اگر مدیری باعث موفقیت یک سازمان شکست خورده شود، آیا می تواند همه سازمان های شکست خورده را نجات دهد؟ 

یاهو در ژانویه سال 1994 توسط جری یانگ و دیوید فیلو (Jerry Yang and David Filo) تاسیس شد. این دو نفر، فارغ التحصیلان مهندسی برق دانشگاه استنفورد بودند و در ابتدا، وب سایتی به نام " راهنمای جری و دیوید برای شبکه جهانی وب" را راه اندازی کردند. دامنه (yahoo.com) در ژانویه سال 1995 ساخته شد. جری و دیوید نام یاهو را از روی کتاب سفرهای گالیور انتخاب کردند که به معنای فردی با ظاهر و رفتار زننده است؛ چون فکر می کردند ظاهر و رفتار خودشان هم زننده است!

دوران اوج یاهو در دهه 1990 بود، سهام شرکت به سرعت رشد می کرد و هر روز آمار بازدیدکنندگان شکسته می شد. مدیران یاهو فکر می کردند که چرخ دنیا به مراد دل آنها می چرخد، سهام یاهو در سال 2000 به حدود 118.75 رسید، اما ناگهان ورق برگشت و تنها در عرض یکسال، سهام یاهو به 8.11 دلار در سال 2001 سقوط کرد. از این تاریخ، دوران افول یاهو شروع شد؛ به طوری که در سال 2008، یاهو مجبور شد تا چندین تن از مدیران رده بالای شرکت خود را اخراج کند؛ و در سال 2012 برای 14% از کارمندان ایمیل اخراج فرستاده

شد. اما باز هم این، پایان کار نبود...  

جری یانگ در سال 2009 از سمت خود خارج شد و کارول باتز (Carol Bartz ) جای او را گرفت، باتز در سپتامبر 2011 توسط اعضای هیئت مدیره اخراج شد. تیم مورس (Tim Morse) به صورت موقت مدیرعامل شد و سپس، در ژانویه 2012 اسکات تامپسون ( Scott Thompson ) سکان دار مدیریت یاهو را بر عهده گرفت. اما رهبری تامپسون دوام چندانی نداشت و راس لوینسون (Ross Levinsohn ) چند ماه بعد جای او را به طور موقت گرفت، در نهایت هم خانم ماریسا مایر ( Marissa Mayer) تا سال 2017، مدیرعامل یاهو بود.

ماریسا مایر لیسانس سیستم‌ های نمادین و فوق لیسانس علوم کامپیوتر را که هر دو در زمینه هوش مصنوعی بود، از دانشگاه استنفورد آمریکا دریافت کرد. او نخستین مهندس زنی است که به استخدام گوگل در آمد. مؤسسه فناوری ایلینوی در ۲۰۰۹، دکترای افتخاری خود را به پاس فعالیت‌هایش در زمینه جستجو به او اهدا کرد. ماریسا مایر در سن 19 سالگی به استخدام گوگل درآمد، در آن زمان گوگل جمعا 20 کارمند داشت و ماریسا، نخستین خانم مهندس در گوگل بود. فعالیت‌ های مایر در گوگل شامل بسیاری از مهم‌ ترین و موفق ‌ترین محصولات گوگل مثل مپس، گوگل ارث، استریت ویو، گوگل نیوز و جیمیل می‌ شود، گوگل بخشی از اعتبار خود را از طریق فعالیت ‌های ماریسا مایر به‌ دست آورده‌ است.

مایر به گوگل خدمات زیادی رساند اما این، چیزی نبود که او را راضی کند. در سال 2012 پیشنهاد وسوسه ‌کننده ‌ای از طرف یاهو به او رسید. یاهو در طول 5 سال، 5 مدیرعامل عوض کرده ‌بود و با انتخاب ماریسا، سعی داشت هم چهره بهتری به برند خود بدهد و هم جایگاه خود را در میان رقبا بهبود بخشد. مایر تمام تلاش خود را کرد تا اوضاع یاهو را بهبود بخشد، تصمیمات او باعث شد تا ترافیک روی سرویس ایمیل یاهو 120 درصد افزایش یابد و ترافیک مصرفی سرویس آب و هوا و اخبار یاهو به ترتیب 150 درصد و 55 درصد افزایش یابد، اما مشکلات دیگری هم وجود داشت.

(به اذعان بسیاری از فعالان حوزه رسانه) ماریسا مایر بیش از آنکه به رهبری سازمان متبوعش توجه کند، به دنبال کسب شهرت و برندینگ شخصی خود بود. از طرف دیگر، مایر یک سخنگوی قهار بود و به نظر می رسد اعضای هیئت مدیره یاهو به جای آنکه به دنبال فردی متناسب با رهبری یاهو باشند، به دنبال استفاده از چهره جذاب و تبلیغاتی ماریسا مایر بودند. بزرگترین اشتباه یاهو که به عمر این برند پایان داد، انتخاب ماریسا مایر بود.

اما چه عوامل دیگری در انتخاب ماریسا مایر دخیل بودند؟ پیشنهاد می کنیم مقاله "شایستگی‌های رهبری" را مطالعه کنید تا به اهمیت موضوع انتخاب جانشین برای رهبری سازمان پی ببرید.

داستان دوم: استیو جابز رهبری قهار یا فردی غرغرو

نام استیو جابز یک برند جهانی است و مدیران و مخترعان فراوانی سعی دارند تا پا جای پای او بگذارند و به موفقیت های او نائل شوند. به نظر خیلی از افراد، استیو جابز نابغه دنیای تکنولوژی است و نبوغ او باعث شد تا اپل، برترین برند جهان شود. اما نکته ای وجود دارد و آن نکته اینست که کارمندان اپل، از مدیریت استیو جابز راضی نبودند و همین امر باعث اخراج او از اپل شد!

همه ما داستان برند اپل را می‌ دانیم، تولد برندی نوظهور در گاراژ منزل استیو جابز با همکاری استیو وزنیاک. آنها نمونه اولیه رایانه رومیزی را ساختند و شروع افسانه ‌ای خود را آغاز نمودند. در سال 1976 اولین رایانه شخصی در جهان با نام اپل 1 به بازار عرضه شد و سال بعد از آن هم اپل2 روانه بازار گردید که موفقیت بی‌ نظیری را نصیب استیو جابز و استیو وازنیک نمود. در همین سال، اپل 3 وارد بازار شد که به ‌دلیل قیمت زیاد و برخی مشکلات سخت ‌افزاری با شکست تجاری در بازار مواجه شد. پس از آن، رایانه اپل لیزا معرفی شد که آن هم یک پروژه شکست ‌خورده از آب درآمد. رایانه مکینتاش در سال 1984 معرفی شد، به دلیل حافظه کم و وجود یک فلاپی، کار با سیستم مکینتاش سخت بود و تنها 50.000 عدد در دو ماه به فروش رفت که نمایش جالبی نبود. اما داستان اپل ادامه داشت...

استیو جابز به گفته همکارانش فردی غرغرو و دمدمی مزاج بود، بهداشت فردی را رعایت نمی‌ کرد و برخورد بدی با پرسنل داشت. تمام این موارد باعث شد که اعضای هیئت مدیره اپل به مایک اسکات (مدیرعامل وقت اپل) رای بدهند و استیو جابز در سال 1985 از شرکتی که خود تاسیس کرده ‌بود، اخراج  شود. اپل شروع خیره ‌کننده ‌ای داشت، اما استیو جابز موفق نشد که این نمایش خارق ‌العاده را ادامه دهد.

جابز در سال 1985 و بعد از اخراج از اپل، شرکت نکست را تاسیس نمود و شرکت نکست بعد از هدر دادن میلیون ‌ها دلار از سرمایه سرمایه‌ گذاران، تولید را رها کرد و بیشتر بر فروش و توسعه سیستم عامل نکست استپ و توسعه فناوری شی‌‌گرا تمرکز نمود. 11 سال طول کشید تا استیو جابز دوباره موفق شد وارد اپل شود. در سال 1996، شرکت اپل با مبلغ 429 میلیون دلار شرکت نکست را خرید و استیو جابز به اپل برگشت. جیل آمالیو در سال 1997 برکنار و جابز مدیرعامل شد. به نظر می‌ رسد که همان ‌طوری که اپل نمودار پیشرفت خود را طی می کرد، جابز نیز نکات شخصیتی و رهبری خود را بهبود می بخشید.

استیو جابز در یکی از سخنرانی‌ های خود گفته ‌است: موقع هاکی، من ترجیح می ‌دهم ببینم توپ (هاکی پاک) کجا خواهد رفت و بر این اساس حرکاتم را تنظیم می ‌کنم، به‌ جای اینکه کورکورانه دنبال توپ حرکت‌کنم.» و ما همیشه سعی می ‌کنیم تا این را در اپل اجرا کنیم. جابز کمپانی پیکسار را هم خرید اما هرگز در امور مربوط به فیلم سازی دخالت نمی ‌کرد. جابز از تاریخ 1997 تا لحظه آخری که مدیریت اپل را برعهده داشت، با دستمزد یک دلار در سال برای آرمانش "اپل" کار می‌کرد، و عملا دستمزدی نمی‌ گرفت.

جابز چندین جمله انگیزشی مشهور دارد که ویژگی‌ های رهبری او را بیان می ‌کند:

 برای من اهمیتی ندارد که ثروتمندترین آدم در قبرستان باشم. برای من مهم اینست که وقتی شب ها به رختخواب می روم پیش خود بگویم امروز کاری فوق العاده انجام دادیم.

شغل شما قرار است، بخش عمده‌ای از زندگی‌تان باشد، فقط هنگامی از شغلتان احساس رضایت می‌کنید که باور داشته باشید کار بزرگی انجام می‌ دهید. تنها راه موفقیت در کارهای بزرگ این است که آن‌ ها را با عشق انجام دهید. اگر هنوز کاری را که عاشقش هستید، پیدا نکرده ‌اید به جستجوی خود ادامه دهید. چیزهایی که به قلب و روح انسان مربوطند، همیشه راه خود را پیدا می‌ کنند. عجله نکنید؛ روزی راه درست زندگی‌ تان را پیدا می‌ کنید.

"تمرکز و سادگی" مانتراهای من بوده‌ اند. سادگی می ‌تواند سخت ‌تر از پیچیدگی باشد. برای سخت کار کردن باید ذهنتان را پاک‌ کنید تا مسایل برایتان ساده شوند.

من فکر می‌کنم اگر کاری انجام می‌دهید و خوب پیش می‌رود، نباید به آن اکتفا کنید. باید در پی کاری فوق ‌العاده‌ تر باشید، نه اینکه در آن ساکن شوید. به این فکر کنید که کار عالی و شگفت ‌آور بعدی چیست.

کیفیت بسیار مهم ‌تر و بهتر از کمیت است. اینکه به یک موفقیت فوق ‌العاده برسید باارزش ‌تر از پیروزی‌ های کوتاه و موقت است. آنچه یک رهبر را از یک پیرو متمایز می‌کند، خلاقیت و نوآوری است.

اما آیا با سبک رهبری استیو جابز آشنا هستید؟ اگر می‌خواهید 6 ویژگی اصلی رهبری موفق استیو جابز را بدانید، لطفا مقاله "شش ویژگی اصلی یک رهبر" را مطالعه کنید.

داستان سوم: مهارت سخنوری در رهبری هیتلر

اگر کسی از شما بپرسد: برترین رهبر سخنور جهان کیست؟ یاد چه کسی می افتید؟ شاید اوباما، اما باید بدانید که هیتلر یکی از برترین رهبران و سخنوران جهان بود که با سخنرانی های تند و آتشین و گاه خشن خود، باعث شده بود تا غرور ملی مردم آلمان بعد از سالها تحریم (به دلیل تبعات جنگ جهانی اول)، کمی جان بگیرد و روزنه امیدی در زندگی آنان پدید آید. یکی از هنرهای سیاستمداران این است که فارغ از اینکه چه هدفی را دنبال می کنند، همواره قادر هستند تا با ارائه یک تصویر شگفت انگیز از آینده، خود را رهبر رویایی ملت نشان دهند! هیتلر یکی از رهبران افسانه ای دنیا بود.

کمتر کسی ‌است که نام هیتلر یا رایش سوم را نشنیده ‌باشد، همه ما در دوران تحصیل از هیتلر شنیده ‌ایم و او را مسبب جنگ جهانی دوم می ‌دانیم. شخصی که به واسطه کارها و اقداماتش، ابتدا باعث شد تا امپراطوری آلمان به یکی از بزرگترین قدرت‌ های جهان تبدیل شود و سپس، با شعله‌ ور کردن آتش جنگ جهانی دوم، باعث کشته ‌شدن میلیون‌ ها نفر شد.

آدولف هیتلر در سال 1889 در براناو این (اتریش-مجارستان) متولد شد. پس از مرگ پدر و مادرش و عدم قبولی در آکادمی هنرهای زیبا به آلمان رفت. مدتها بی‌ کار بود و با فروش تابلوهای نقاشی خود امرارمعاش می‌ کرد. با آغاز جنگ جهان اول، هیتلر به ارتش آلمان پیوست و در نبردهای مختلفی در جبهه غربی شرکت کرد. به‌دلیل رشادت ‌هایش، شش نشان جنگی دریافت نمود که همین امر، دروازه ورود او به حزب کارگر شد. هیتلر سخنران بی ‌نظیری بود، و تنها با سخنرانی ‌هایش توانست تعداد اعضای حزب کارگر را چندین برابر بیشتر کند. همین سخنرانی ‌ها باعث شد تا به رهبری حزب کارگر برسد و نام حزب را به "ناسیونال سوسیالیست کارگزان آلمان" تغییر داد و پرچم صلیب شکسته را به عنوان پرچم حزب انتخاب نمود.

در سال 1924 کودتای نافرجامی با پشتیبانی ژنرال لودندورف انجام داد که باعث شد به زندان بیفتد. قدرت سخنوری او در حدی بود که حتی در دادگاه نیز همه را به تحسین واداشت. هیتلر در زندان جلد اول کتاب معروف "نبرد من" را نوشت و پس از تحمل نه ماه حبس از زندان آزاد شد.

پس از زندان، تصمیم گرفت تا به شیوه قانونی کارها را پیش ببرد، در نتیجه تا حدامکان فعالیت‌ های نظامی حزب را کنترل کرد و در سال 1933 توانست به صدارت اعظمی آلمان برسد. با مرگ رییس جمهور در سال 1934، هیتلر رسما پیشوا و رهبر آلمان شد. هیتلر پس از قدرت یابی، پیمان ورسای را آرام آرام لغو کرد. ارتش آلمان را از صد هزار نفر به سیصد هزار نفر گسترش داد و نیروی هوایی را در 1935 تاسیس کرد و طولی نکشید که آلمان را به یکی از بزرگترین قطب های نظامی و اقتصادی جهان تبدیل کرد. آلمان در ۶ سال نخست حضور او در قدرت، شاهد احیای اقتصادی سریع پس از رکود بزرگ، رهایی از بند محدودیت ‌های تحمیل شده پس از جنگ جهانی اول و ضمیمه کردن مناطق آلمان ‌نشین اطراف بود که هیتلر را در میان مردم بسیار محبوب ساخت.

هیتلر رویاهای بزرگی در سر داشت، او معتقد بود که باید فضای حیاتی برای مردم آلمان فراهم کند و بنابراین، به لهستان حمله کرد. فرانسه و بریتانیا که آلمان را دشمن خطرناکی می‌‌دیدند، به آلمان اعلام جنگ کردند و جنگ جهانی دوم شروع شد.

هیتلر خصوصیات منحصر به‌ فردی داشت که باعث شده‌‌ بود رهبر بی ‌نظیری برای آلمان شود. او در عمل نشان داده بود که فرد شجاع و جسوری است. خودش از جنگ جهانی اول به عنوان یک نیروی شگفت انگیز یاد می کند که او را در مسیر درست قرار داده بود. هیتلر الهام بخش میلیون ها آلمانی بود، مردمی که به دلیل شکست در جنگ جهانی اول زیر بار تحریم های ناعادلانه و شدید رفته بودند و معتقد بودند که افسران و افراد پشت صحنه، از پشت به آنان خنجر زده اند. هیتلر تمام سعی خود را کرد تا جایگاه از دست رفته آلمان را احیا کند و همین امر، باعث توجه و افزایش اقبال عمومی مردم به او شد. هیتلر در سخنرانی هایش سعی می کرد تا از گذشته کمتر صحبت کند و بیشتر به آینده بپردازد، زمانی که در آن، آلمان متحد و یکپارچه شده است و مردم در رفاه و آسایش زندگی می کنند.

هیتلر، انسانی دل رحم و رئوف بود.اما اتفاقاتی باعث شد تا هیتلر بزرگ، حمایت همراهانش را از دست بدهد و دست به خودکشی بزند. توصیه می کنیم مقاله "رهبران افسانه‌ای" را مطالعه کنید تا به خصوصیات رهبری هیتلر و دلایل خودکشی او پی ببرید.

داستان چهارم: گاندی، رهبری پدرگونه

جنگیدن بدون خشونت، روزه های طولانی برای تهذیب نفس، زندگی بدون لباس و قناعت با یک تکه حصیر! رهبری که ملت هند را نجات داد، اما حتی یک وعده غذای کافی نخورد! گاندی را پدر انقلاب هند می دانند و خیلی از رهبران دنیا با شیوه رهبری او موافق نبودند. آنها همواره می گفتند: وظایف و تکالیف پدرانه و وظایف و تکالیف رهبر در یک سطح نیستند! اما گاندی عکس این سخنان را ثابت کرد.

مهانداس کارامچاند گاندی رهبر سیاسی و معنوی هندی‌ ها بود که باعث استقلال هند از بریتانیا گردید. او مخالف سرسخت ترور و خشونت بود و استفاده از خشونت را برای رسیدن به مقاصد رد می کرد. فلسفه بی خشونتی گاندی "ساتیاگراها" (در زبان سانسکریت به معنای تلاش و کوشش برای رسیدن به حقیقت؛ ترجمه تحت الفظی محکم گرفتن حقیقت) بود، که روی بسیاری از جنبش های مقاومت در سراسر جهان تاثیر به سزایی گذاشته است.

گاندی در سال 1918 مسئولیت رهبری نبرد برای آزادی و کنگره ملی هند را به عهده گرفت. مهاتما گاندی به عنوان نمادی ملی شناخته می شود و میلیون ها نفر از مردم او را با لقب مهاتما به معنای روح بزرگ یاد می کنند. گاندی توانست با استفاده از شیوه ضد خشونت نافرمانی مدنی، دست بریتانیا را از هند کوتاه کند. شیوه مقاومت آرام او به دیگر مستعمرات بریتانیا هم نفوذ کرد و آن ها را هم تشویق کرد تا بر علیه بریتانیا قیام نمایند. اصل آزادی خواهی گاندی روی رهبران بسیاری تاثیر گذاشته است، مانند دکتر مارتین لوتر کینگ، نلسون ماندلا و ... هرچند تمام این افراد نتوانستند به اصل ضد خشونتی گاندی وفادار بمانند.

گاندی رهبر انقلاب هند، مخاطب تمام سخنرانی هایش مردم هند بودند. گاندی از آنان می خواست که با نافرمانی مدنی به استعمار بریتانیا پایان دهند، اما استفاده از سلاح و خشونت را مجاز نمی دانست. مردمی که گاندی را از نزدیک دیده یا سخنرانی های او را گوش داده بودند، مجذوب گاندی می شدند. همه آنان بدون تامل گاندی را فردی می دانستند که به همه مردم (نه فقط یک قشر خاص) توجه می کند و به آنان امید و امنیت هدیه می کند.

گاندی به توسعه و رشد فردی بسیار اهمیت می داد. خودش گیاهخوار بود و روزه های طولانی برای تهذیب نفس می گرفت. اما هیچ چیز را دیکته نمی کرد و مردم را در انتخاب هایشان آزاد می گذاشت. او فلسفه وجودی دین را در حقیقت و عشق و رمز موفقیت را در زدودن رفتارهای نادرست در هر دین و آیین می ‌دید و بر این نکته تأکید داشت که با محبت و عدم خشونت باید در پی اصلاح اجتماعی بود؛ لذا همواره تأکید می کرد تا زمانی که راه بدون خشونت، سبب تسلیم افراد صاحب قدرت در مقابل قدرتمندتر از خود نشود، باید این راه را برگزید؛ اما اگر با خشونت بتوانند مقابل این وضعیت بایستند و تنها راه احقاق حق خشونت باشد، بی هیچ تأملی باید سلاح برداشت. گاندی گفته است: من هرگز نمی‌پسندم که افراد شجاع بخاطر رعایت اصل عدم خشونت دربرابر نفوذ نیروهای ترسو تسلیم شوند و از آن‌ها بترسند که مبادا خشونت ایجاد گردد. شجاعت فقط در خوب تیراندازی کردن خلاصه نمی‌شود؛ بلکه جلوگیری از مرگ و آماده سینه سپر کردن دربرابر گلوله دشمن هر دو از ابعاد شجاعت هستند. در واقع در مکتب گاندی، خشونت پرهیزی نشانه شجاعت و شهامت است.

گاندی رفتاری پدرانه داشت، در عین حال که مراقب افراد بود، آن ها را آزاد می گذاشت تا تجربه کسب کنند و به خواسته هایشان برسند. به نظر می رسد پدر معنوی هند، "پنج تمرین والدگری برای رهبران" را به خوبی انجام داده بود.

داستان پنجم: سیری و بوته آزمایش رهبران واقعی

حتی برای موفق ترین رهبران و مدیران جهان نیز ریسک بزرگی است که مدیریت یک سازمان شکست خورده و در حال ورشکستگی را بر عهده بگیرند. این مدیران، می دانند که مدیریت یک سازمان در حال شکست یعنی شیرجه زدن در باتلاق! هر چقدر که تلاش کنی باز هم بعد از شیرجه، دست و پا زدن باعث خواهد شد تا در منجلاب فرو روی! پس کرت کارلسون چرا مدیریت را پذیرفت؟

موسسه SRI  در سال 1946 و در کالیفرنیا توسط متولیان دانشگاه استنفورد، به عنوان یک مرکز تحقیق و توسعه و نوآوری تاسیس شد. موسسه SRI در سال 1998 و بعد از یک دوران 20 ساله رکود مالی، در شرف اعلام  ورشکستگی بود. تا پیش از آن،SRI  به‌ عنوان مخترع ماوس کامپیوتر، تلویزیون ‏های HD، عمل جراحی روباتیک و پخش ماهواره ‏ای، تاریخچه ‏ای افسانه ‏ای داشت. دلایل متعددی برای این امر در نظر می گیرند که از مهمترین آنها می توان به نظارت بالا به پایین مدیران، نبود اعتماد، نبود همکاری، شکست در تقسیم منابع و کنترل های عملیاتی بی اثر اشاره نمود. کرت کارلسون (Curt Carlson) در همین سال و کمی قبل از اعلام ورشکستگی موسسه، مدیر عامل این شرکت شد. در آن تاریخ، بحران مالی به علاوه فضای مسموم و بی اعتمادی شدیدی که بین کارکنان وجود داشت، قابل تحمل نبود.

در ۱۶ سالی که کارلسون مدیرعامل SRI بود، فرهنگ سازمانی این موسسه متحول شد. این تحول به سه برابر شدن تعداد کارمندان، سودآوری و خلق نوآوری ‏های فراوان منجر شد. معروف‏ ترین محصول موفقیت‏آمیز این موسسه، نرم‏ افزار سیری است که به شرکت اپل فروخته شد. تحت مدیریت کارلسون، فرهنگ SRI به شدت مشارکتی شد، به طوری که توانست مجموعه نوآوری ‏های متحول‏ کننده‏ا ی خلق کند که میلیاردها دلار ارزش داشت. کارلسون با این تصور وارد SRI شد که ایده‏های نوآورانه کافی نیستند؛ او می‏ خواست یک متدولوژی برای نوآوری‏ های سریع و گسترده سریالی ایجاد کند که با فرضیات جذاب برای ارائه محصول و مدل کسب‏ وکار آغاز می‏ شد. فرضیه او این بود که همه تلاش‏ ها در راستای توسعه فنی نارس هستند، مگر اینکه به نتیجه برسند. او متوجه شده بود که بیشتر تلاش‏ هایی که برای نوآوری صورت می‏گیرد، به همین دلایل شکست می‏خورند؛ نه مشتری وجود دارد و نه مدل کسب ‏و کار. طرح او نشانه ‏های «اقتصاد خلاقانه» را شامل می‏ شد: تمرکز بر مشتریان مهم و فرصت ‏های بازار؛ خلق مشارکتی سریع و مداوم تیم و مشتری؛ ارزش ‏ها و انگیزه‏ های انسانی مثبت و یک متدولوژی ارزش ‏آفرینی خاص که موفقیت را در سطح بالایی تضمین می‏ کرد. اما کارلسون می ‏خواست فراتر از این برود. او می‏ خواست دستورالعملی درست کند که به نوآوری ‏های چند میلیارد دلاری طبق یک مبنای مداوم منجر شود.

کارلسون متوجه شد SRI نقاط قوتی دارد که می‏ توان روی آن ها مانور داد. کارکنان موسسه فوق ‏العاده بودند. مثل بیشتر شرکت‌ هایی که کارلسون در آنها کار کرده بود، مشکل کارکنان نبودند، بلکه تمرکز بر اقداماتی بود که چندان مهم هم نبودند، نحوه سازماندهی و مدیریت کار و نحوه تعامل کارکنان با یکدیگر مشکلات اصلی بودند. کارلسون با سابقه نوآوری ‏های موفق در شرکت ‌های قبلی که جوایز بین ‏المللی نیز برای آنها دریافت کرده بود، به SRI آمد. در نتیجه چنین سابقه‏ای، کارلسون از حمایت هیات‌ مدیره برخوردار شد. این سابقه همچنین باعث شد در میان کارکنان SRI اعتباری به دست آورد. او تخصص بازاریابی یا مالی نداشت، بلکه یک رهبر موفق بود و در بالاترین سطوح در این زمینه موفقیت به دست آورده بود.

کارلسون به این نتیجه رسید که باید الگوی کار کردن در SRI را تغییر دهد. مدیران قبلی افراد بدی نبودند. حتی می‏ توان گفت در نقش‏ های قبلی خود افرادی بسیار عالی و موفق بودند. می‏ توان گفت آنها فقط طبق مدل های مدیریتی منسوخ شده کار می‏کردند. یعنی هر آنچه می ‏دانستند را انجام می ‏دادند. کارلسون با این ایده وارد کار شد که روش کار در SRI باید تغییر کند. این تغییر، تمرکز بر نیازهای مهم مشتری و بازار را با استفاده از یک متدولوژی ارزش‏ آفرینی در بر می‏گرفت که به این موسسه مزیت رقابتی جهانی می ‏داد. هدف این بود که SRI در ارائه نوآوری ‏های فنی جدید و ارزشمند، بهترین باشد. کارلسون همچنین به این نتیجه رسید که اگر قرار باشد SRI از نظر مالی به موفقیت برسد، باید نوآوری ‏های بزرگ را که بازار به آن نیاز دارد شکار کند؛ نوآوری‏ هایی که پتانسیل ارزش بازار صدها میلیون دلاری را داشته باشند. کارلسون در نهایت به راهکاری به نام NABC رسید؛ چارچوبی که خلق هر گونه نوآوری را آغاز می‏ کند. این راهکار پاسخ به چهار سوال اساسی است: «مهم‏ترین نیاز مشتری و بازار چیست؟»، «برای پاسخگویی به این نیاز چه رویکردی دارید؟»، «مزایای رویکرد شما به ازای هزینه‏ های آن کدام است؟» و «این مزایا را چگونه با رقابت و گزینه‏ های دیگر مقایسه می ‏کنید؟»کارلسون این چهار سوال را ارزش پیشنهادی یا به‌طور خلاصه NABC می‏نامد. بدون پاسخ دادن به هر یک از این سوالات نمی‏ توانید نوآوری قابل توجهی داشته باشید.

کارلسون در پاسخ به این سوال که به‌طور خلاصه بگوید چه چیزی در تغییر رویکرد، طراحی و روحیه سازمانی در SRI تفاوت ایجاد کرد، می‏گوید: «اول، در این راه به شرکای واقعا خوبی نیاز دارید که مهارت ‏ها، ارزش ‏ها و اعتبار کافی داشته باشند. افرادی که می ‏دانند باید چه کاری انجام دهند و از چشم ‏اندازها و مهارت ‏هایی برخوردار باشند که شما ندارید. این یک موضوع ضروری است. اگر شریک خوبی نداشته باشید، به تنهایی هوشمند نخواهید بود. به همراهانی نیاز دارید که در گذر از همه چالش ‏ها به شما کمک کنند. این شرکا می ‏توانند درون سازمان یا بیرون سازمان باشند. من از هر دو نوع بهره بردم. دوم، تغییر در مراحلی منطقی صورت می‏ گیرد. ابتدا باید در خصوص نیاز به رخ دادن تغییر، توافق شود. وقتی تازه وارد مکانی می ‏شوید، افراد می‏گویند: چرا باید تغییر صورت گیرد؟ تا زمانی که این نیاز را ایجاد نکنید، آنها آماده حرکت نخواهند بود. پس از اینکه نیاز به تغییر احساس شد، این سوال مطرح می ‏شود که دیدگاه چیست؟ در این مرحله باید یک دیدگاه مشترک ایجاد کنید. سوم، وقتی دیدگاه مشترکی ایجاد کردید، افراد می ‏پرسند: من نیاز و دیدگاه را می ‏دانم، حال برنامه چیست؟ پس تا اینجا نیاز، دیدگاه و برنامه را به ترتیب داریم. برخی افراد به یکباره سراغ برنامه می‏ روند، بدون اینکه نیاز و دیدگاه مشترکی ایجاد کرده باشند. این موضوع همیشه به مشکل برمی‏خورد.

چهارم، تمرکز بر همراهان اولیه. حتی اگر افراد با شما موافق باشند، اما بیشتر آنها به ‌طور طبیعی احتیاط می ‏کنند. باید ۵ یا ۱۰ درصد افرادی را که همراهان اولیه شما هستند و به شما در تثبیت اصول کمک می‏ کنند، بیابید. معمولا ۱۰ درصد افراد هیچ  وقت با شما موافق نخواهند بود، اما به محض اینکه همراهان اولیه را اطراف خود جمع کنید، برای شما کافی است. از میان این همراهان اولیه قهرمانانی ظهور می‏کنند که شرایط را پیش می ‏برند و الگویی برای بقیه می ‏شوند. یکی از این افراد تاثیرگذار در ابتدای کار ما بیل مارک، معاون بخش اطلاعات و علوم کامپیوتری بود. بیل خیلی سریع از استراتژی شرکت استقبال کرد و با آن همراه شد. تیم او سیری و بسیاری از نوآوری‏های مهم دیگر SRI را ایجاد کردند. پنجم، زبانی که استفاده می‏ کنید بسیار مهم و حیاتی است. من هیچ‏ گاه از عبارات دلسردکننده و گمراه‏ کننده ‏ای مثل «تغییر فرهنگ» یا «سخت ‏تر کار کردن» یا «شکست سریع» در گفت‏وگو با همکارانم استفاده نکردم. من معمولا در مورد جزئیاتی که برای رسیدن به موفقیت نیاز داشتیم صحبت می‏ کردم. برای اینکه شنیده و درک شوید، می ‏توانید چند موضوع قابل اجرای بزرگ داشته باشید که هر زمان قابل تکرار هستند.

ششم، ارتباطات مداوم. منظور این نیست که پیام ‏های فراوانی رد و بدل شود، بلکه ارتباطات می ‏تواند کم، اما پیوسته باشد. مثلا من همیشه با صحبت در مورد دستاوردها ارتباطم را شروع می‏ کنم؛ در مورد کارهای بزرگ و مهم و ایجاد تفاوتی مثبت. این همان چیزی است که به کارمندان انگیزه می ‌دهد. کارکنان من در ابتدا نگران این بودند که ما محیطی غیرچالشی ایجاد کنیم که به آنها اجازه فکر کردن نمی ‏داد و فقط می ‏گفت چه کاری انجام دهند؛ اما این در ذهن ما نبود. چیزی که به آن فکر می‏ کردیم این بود که دستاوردهای آنها را تسریع کنیم. در طول زمان، آنها فهمیدند که ما هم به اندازه آنها اشتیاق داریم. اگر به آنها می‏ گفتم قرار است به خاطر خواست مشتری استانداردهایمان را پایین بیاوریم و به فضایی متوسط تبدیل شویم، مرا نمی‏ پذیرفتند. این اشتباهی است که بیشتر مدیران مرتکب می ‏شوند. این اتفاق هر روز در سازمان ‏ها رخ می ‌دهد که یک استراتژی کسب ‏و کار وحشتناک است. در اقتصاد نوآورانه جهان امروز، اگر تلاش نکنید در کاری که انجام می ‏دهید بهترین باشید، کنار زده می ‏شوید. همزمان، احساس ما این بود که به همکاران خوبمان مهارت ‏های اضافی یاد دهیم تا در کارشان پیشرفت کنند. این یک استراتژی برد-برد برای همه بود. اگر کارمندان خوب شما فکر کنند در مورد دستاوردها جدی نیستید، آنها را از دست می ‏دهید. آنها این مورد را در مورد من تست می ‏کردند. مثلا می ‏پرسیدند «در مورد این کار جدی هستید؟» به‌عنوان رهبر می‏ دانستم باید بیشتر با آنها گفت‏وگو کنم. پس به آنها می‏ گفتم «بله، جدی هستیم، ما باید به چیزهای بزرگی برسیم. من می ‏خواهم شما و SRI اثر بزرگ‌تری ایجاد کنید».

هفتم و در نهایت، از هیات ‌مدیره کمک بگیرید. حفظ حمایت هیات ‌مدیره بسیار مهم است. هیات ‌مدیره ما از موفقیتی که به دست می ‏آوردیم راضی بودند، اگر چه در مورد روشی که در پیش گرفته بودیم، خیلی احساس راحتی نمی ‏کردند. در پایان باید گفت که من مدیرعامل شرکت بودم، اما با تمام توان سعی کردم نقش رهبری را داشته باشم. مدیریت و رهبری در تضاد با یکدیگر نیستند، بلکه هر دو در یک جهت و در راستای رسیدن به اهداف سازمان به همدیگر کمک می رسانند.

این چکیده سخنان یکی از موفق ترین مدیران جهان است، شما می توانید به مقاله "آزمون رهبری واقعی" مراجعه کنید و موارد بیشتری از مدیریت و رهبری را کشف کنید.